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A diferença que faz diferença
08/09/2008
Imagine que você está assistindo a uma corrida de cavalos em que o primeiro colocado terá direito a um prêmio de quinze mil dólares e o segundo lugar receberá cinco mil dólares. A disputa é acirradíssima na reta final. Todos torcem com grande vibração. Os jóqueis usam toda sua técnica para que os cavalos dêem tudo de si, e a diferença na chegada acaba sendo de poucos centímetros entre o primeiro e o segundo.
Já que o prêmio para o segundo é uma quantia três vezes menor do que o prêmio conferido ao primeiro colocado, poderíamos supor que é três vezes menos veloz do que o outro? Claro que não! A diferença entre eles foi mínima, porém o nome do vencedor continuará na lembrança de todos por muito tempo e dentro de alguns dias quase ninguém mais saberá o nome do segundo colocado.
A mesma coisa acontece com o sucesso entre os seres humanos. Uma pequena diferença em desempenho produz uma diferença enorme nos resultados.
A diferença é que o indivíduo bem sucedido faz pequenas coisas que, constantemente, em pontos estratégicos, serão decisivas. A distância entre o fracasso e o sucesso é medida em centímetros!
Na história dos dois cavalos, quanto é que o segundo lugar teria que correr mais depressa para ganhar do primeiro? Quase nada. Mas é por causa de uma fração de segundos de diferença que o primeiro ganhou um prêmio de quinze mil dólares e, o segundo, apenas a terça parte disso, sem que o vencedor precise ser três vezes mais rápido que o perdedor.
Observe agora sua própria vida e veja se não ocorre exatamente do mesmo jeito...
Pequenos detalhes que você vier a melhorar em seu dia-a-dia poderão fazer uma grande diferença no resultado. Quais são esses pequenos detalhes para você?
Bastam algumas atitudes simples, que não dependem de muito sacrifício da sua parte mas que, no cômputo do fim do mês, no balanço do fim do ano, poderão fazer uma extraordinária diferença no seu saldo bancário, na sua habilidade em pagar suas contas sem qualquer problema e principalmente, na sua capacidade para ser próspero e feliz.
Lembre-se: O que você faz hoje determina o que você será amanhã.
Fonte:
Autor Desconhecido
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| Outas
Notícias
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| 31/07/2008
A gerência globalizada
A mundialização inevitável da atividade econômica exige dos administradores
brasileiros uma compreensão mais adequada das diferentes realidades culturais com
as quais se defrontam.
O estilo que funciona bem no Brasil pode ser um desastre na Argentina,
Paraguai ou Uruguai, apenas para exemplificar com o MERCOSUL. É preciso que
o administrador aprenda a diferenciar realidades, decidir sobre o que funciona onde
e em cada cultura organizacional local, num contexto globalizado.
Como os empregados reagem às práticas gerenciais depende de seus valores
culturais e do auto-conhecimento ou consciência de suas realidades.
A cultura organizacional se desenvolve nos indivíduos como sua segunda
natureza. Padrões de comportamento praticados nas organizações são absorvidos de
forma natural e espontânea.
Aos poucos passam a fazer parte do comportamento individual e de grupo. E, assim,
como o ar que se respira como parte imprescindível do processo vital, os
comportamentos se formam, plasmam, reformam ou deformam na dinâmica de
interação do trabalho.
O comportamento do empregado deriva superiormente de três motivações
básicas: o desejo de sentir-se bem consigo próprio, o de se desenvolver, crescer e
participar do que é importante, e, finalmente, o de garantir consistência e
estabilidade à sua vida.
Como pode o administrador atender a essas dimensões ? É necessário que se
concentre nas variáveis não contabilizáveis dos balanços organizacionais -
comunicação, liderança, trabalho em equipe, motivação, empenho, satisfação no
trabalho, por exemplo, compreendendo o quanto essas variáveis influenciam
decisivamente a realidade em que atuam, e, assim, ajustar os processos de gestão e
de trabalho à formulação e implementação de estratégias de mudança. Infelizmente,
os balanços das organizações não computam os valores dos recursos humanos que
as integram. Ignoram o seu principal ativo.
As teorias modernas de administração cada vez mais explicitam a
necessidade da gerência participativa como uma imposição dos novos tempos. Os
empregados são estimulados a tomar decisões e a assumir iniciativas. Fala-se cada
vez mais no “empowerment”.
Em certas culturas organizacionais, no entanto, essa tendência à voz e à
participação se contrasta com uma forte ênfase na hierarquia e nos símbolos de
status social, fatores relevantes de diferenciação de classes.
Nessas organizações por anos e anos se estratificam culturas de poder-autoridade
em que uns mandam e outros obedecem, ou seja, manda quem pode, obedece quem
tem juízo”. A informalidade pode ser vista como um abuso indevido, impróprio para
o empregado “que deve ter o pé na cozinha” e “saber o seu lugar”.
Quebrar repentinamente tais laços culturais viola expectativas de comportamento, e,
como tal, soa como uma afronta ao gerente e como manipulação aos seus
subordinados.
É claro que a população inteira de um país não pensa e age da mesma forma,
mas certamente os cidadãos compartilham valores culturais, praticam
comportamentos comuns, percebem realidades a partir de suas biografias, a ponto
de tornarem-se um povo e uma sociedade organizada singular.
Se o administrador deseja tornar mais objetivo o seu desempenho gerencial
em países estrangeiros é preciso que aprenda a decifra as formas de pensamento e
ação de seus subordinados, em decorrência das dimensões culturais que formam a
sua identidade enquanto pessoas e profissionais. Só assim os executivos
conseguirão melhores resultados e contribuição de seus subordinados. Que traços
culturais devem ser preservados e respeitados ? O que e como fazer para realizar as
inevitáveis e necessárias mudanças ?. Estas questões só são resolvidas com a
adequada compreensão da cultura organizacional prevalecente.
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| 06/05/2008
Como tornar sua vida mais fácil no trabalho
Como tornar sua vida mais fácil no trabalho
O tema atual já foi objeto de estudo de diversos experts do assunto, palestrantes, administradores, gurus modernos e outros menos votados.
Na verdade não acredito em regras e formulas que possam garantir que você consiga atingir de forma total este objetivo, entretanto ao estudarmos e analisarmos boa parte do que foi escrito e falado sobre o tema, podemos resumir em tópicos de rápida memorização, pontos fundamentais para que você consiga tornar a sua vida, um pouco mais fácil no dia a dia de seu trabalho.
Inicialmente devemos nos preocupar com pontos básicos de sua atuação, nos quais devemos tentar seguir os princípios que se seguem:
*Liste as tarefas a serem feitas;
*Ataque as tarefas mais difíceis primeiro;
*Não leve trabalho para casa;
*Não veja toda a correspondência que entra e sai;
*Pare de falar tanto;
*Não se afaste de sua mesa sem dizer para onde vai;
*Seja pontual. Não adie encontros;
*Não se obrigue a fazer parte de um ou mais comitês;
*Evite os faladores;
*Faça reuniões de trabalho;
*De uma tarefa a uma única pessoa;
*Não assista a conferencias e congressos inúteis.
O segundo ponto a ser atacado diz respeito à empresa, uma vez que devemos tentar fazer que a máquina corporativa fique sempre (ou pelo menos quase sempre) bem lubrificada e engrenada. Para tanto procure seguir os pontos que se seguem:
*Mande os comunicados da direção-geral a todos os gerentes e supervisores;
*Não leia tudo duas vezes;
*Não tenha mais do que uma prateleira para livros;
*Mantenha varias atividades em execução simultânea;
*Não guarde tudo para ser lido depois;
*Mantenha seu escritório em ordem;
*Não distribua tarefas que contenham duvidas não resolvidas;
*Deixe sua secretaria responder a todas as cartas possíveis;
*Não continue a preencher formulários inúteis;
*Edite boletim interno;
*Visite cada membro de sua equipe pelo menos uma vez por mês;
*Habitue-se a fazer todo o trabalho escrito somente uma vez.
Importante ainda se faz, criar ambientes e situações propicias ao surgimento e desenvolvimento do sucesso, para tanto, lembre-se que o segredo do sucesso pode estar em:
*Deixe os instigadores de idéias terem seus espaços próprios;
*Não retarde decisões;
*Limite-se a fazer somente o que você pode fazer;
*Tenha a mão registros para seu trabalho;
*Não tome decisões arbitrarias;
*Não ocupe seu tempo em atividades periféricas;
*Fixe objetivos prioritários para seu grupo;
*Mantenha seu planejamento o mais simples possível;
*Intervenha quando um programa estiver atrasado;
*Concentre-se no cerne do seu trabalho.
Outro aspecto importante é o gerenciamento de projetos, neste item pode estar a diferença entre uma vida mais alegre no trabalho e o verdadeiro inferno corporativo, uma vez que um projeto mal gerenciado com certeza terá enormes chances de tornar-se um retumbante fracasso. Assim é importante procurar seguir alguns pontos chaves, que seriam:
*Esforce-se para manter o cronograma, o orçamento e o desempenho em dia;
*Não tenha paciência com pessoas de desempenho fraco;
*Planeje pensando nos desastres que podem acontecer;
*Escolha bons gerentes;
*De espaço em seu planejamento para as greves e catástrofes inevitáveis;
*Não tenha como objetivo ter projetos de prestigio;
*Mantenha a contabilidade de custos o mais simples possível;
*Acompanhe de perto os itens críticos;
Finalmente, se você ocupa posição chave na organização, deverá seguir o que chamo de pequeno código de conduta, que preceitua basicamente que você precisa fazer a sua parte, ou seja:
*Seja justo, firme e rápido;
*Não seja convencido, vago e vacilante;
*Não seja critico com colegas;
*Deixe uma opção para um trabalhador com quem não esteja satisfeito;
*Não tenha assistentes em funções indefinidas;
*Elimine qualquer gasto desnecessário;
*Não tenha especialistas sem serviço e datas-limite fixadas;
*Tenha entre 6 a 10 pessoas se reportando a cada chefe.
Tenha a certeza que seguindo estas regras, sempre que possível, sua vida no trabalho deverá se tornar muito mais agradável do que é hoje em dia.
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| 14/03/2008
O papel do Líder para gerenciar conflitos
Vocês já perceberam que equipes motivadas que trabalham em harmonia produzem mais do que aquelas em conflito?
Observa-se que na maioria das empresas, os gerentes se sentem constrangidos quando percebem conflitos em suas equipes. A maioria não se sente à vontade para lidar com tal situação.
Para melhor entender os motivos que levam as pessoas a criar um clima pesado de trabalho, faz-se necessário compreender a causa principal do conflito: a quebra de contratos.
Normalmente, em qualquer empreendimento em equipe, (pessoal ou profissional) tudo se inicia com um contrato de expectativas e responsabilidades. Neste contrato são definidas as normas de participação, as responsabilidades, as metas a alcançar, os prazos etc.
Definidos os detalhes do contrato, inicia-se o empreendimento.
Enquanto todos os envolvidos cumprem sua parte, tudo segue bem.
No momento em que alguém quebra um item do que foi negociado, inicia-se o processo de conflitos.
Muitas vezes, o processo é lento e as pessoas não se confrontam imediatamente, mas dão pistas de sua insatisfação. Algumas são mais visíveis (mau humor, agressividade no trato com o outro, atrasos, etc) e outras pistas surgem de maneira mais velada, através de boatos, fofocas, formação de “panelinhas” e redução do nível de produtividade.
Neste momento, o gerente só tem uma opção assertiva: enfrentar o problema, assumindo o papel de educador e procurar realinhar sua equipe.
A administração do conflito tem como principal objetivo descobrir onde estão os pontos da quebra de contrato e buscar estratégias para reajustar as responsabilidades.
Normalmente, quando a intervenção é realizada nas primeiras pistas, uma simples conversa em reunião de trabalho poderá trazer resultados rápidos e eficazes e tudo volta ao normal.
Mas, em algumas situações, a quebra de contrato perdurou por tanto tempo e afetou tão intensamente o clima de trabalho que é necessário um conjunto de ações interligadas, tais como:
• Sessões orientadas de feedback
• Reuniões de renegociação
• Acompanhamento psicológico à equipe em conflito
• Aconselhamentos individuais
Quando os conflitos são encarados logo que surgem as pistas, geralmente são de mais fácil resolução.
PARA REFLETIR
• Você tem percebido mudanças no clima de trabalho de sua equipe?
• Como você se sente quando as pessoas se comportam de forma agressiva e pouco cooperativa?
• Que intervenções você faz quando isto acontece?
• Como você se avaliaria como “administrador de conflitos”?
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| 28/01/2008
Napoleão, Alexandre Magno e os legados na área gerencial
Por trás do êxito de um líder, existe sempre o perigo do ego. Isso se refere às decisões tomadas por alguns executivos, que não refletem sobre as conseqüências, pois se sentem amparados por uma trajetória de sucesso que, em alguns casos, os aliena da realidade. Alguns dos melhores estrategistas do mundo padeceram do mal da vaidade, como Alexandre Magno e Napoleão Bonaparte.
O imperador francês se lançou à conquista do Egito, em uma empreitada gigantesca, mas acabou derrotado pelos britânicos no país africano. O mesmo ocorreu com Alexandre, o Grande, na Índia. Os dois estrategistas conseguiram criar gigantescos impérios, mas a ousadia os fez se aventurar em regiões que desconheciam e que minaram consideravelmente seus recursos e a estima que detinham por parte de seus respectivos exércitos.
"Mudar é converter grandes idéias em resultados", assegura Antonio Ortega, autor das obras Alexandre Magno e a Gestão Empresarial, e Roma Antiga, Valores para o Sucesso Empresarial. Na sua opinião, esses líderes não apenas tinham visão, mas eram também "grandes implementadores". Alexandre chegou a converter um pequeno reino macedônio em um império 50 vezes maior e com uma população 20 vezes superior à inicial.
A inovação também é a chave para exercer a liderança. Por exemplo, Alexandre Magno, para dar vantagem ao seu exército, o dotou de uma lança de 5,5 metros de comprimento, ou seja, um pouco maior que a de seus inimigos.
Como bom estrategista, não titubeava na hora de adaptar a estrutura de seu exército às novas circunstâncias, detalhe no qual falham muitas empresas, que terminam seus dias com quadros enormes de funcionários em departamentos ou áreas que já não são úteis.
Entretanto, "o problema de um líder carismático é a vaidade". Alexandre Magno cresceu influenciado pela crença de que era filho do deus Zeus, lenda que se incrementou, graças a seus sucessos militares. Por isso, quando tomou a decisão de conquistar a Índia, uma região então desconhecida, seu exército o seguiu, confiando em um líder que não analisara as implicações dessa gigantesca aventura.
Desacostumado ao fracasso, o rei macedônio começou a tratar mal seu exército, que acabou se desligando do projeto porque não mais acreditava no chefe. A empreitada foi um desastre, e Alexandre Magno acabou perdendo a vida, deixando pendente o problema de sua sucessão, já que o homem para substituí-lo deveria ser, segundo suas próprias palavras, "o mais digno". No mesmo dia de sua morte, desmoronou seu império.
A vantagem da liderança carismática é que promove um crescimento corporativo muito rápido. A principal desvantagem é que, em geral, os grandes líderes não sabem se retirar de cena a tempo e preparar sua sucessão para que seu projeto sobreviva.
A liderança compartilhada está baseada "no valor da organização e não no das pessoas." A idéia era que cada romano soubesse, a todo momento, o que se esperava dele, e qual deveria ser seu comportamento.
Roma era resultado da fusão de três tribos que se uniram sob critérios de igualdade, para aproveitar seus recursos e poder concorrer com os povos vizinhos. Quando Anibal atacou, deram-se conta de que não apenas tinham capacidade de se defender, mas também de ampliar suas fronteiras.
Nasceu assim um novo enfoque de negócio. Roma soube aproveitar uma crise e convertê-la em uma oportunidade. A ambição estava em alta, e um romano tinha como objetivo na vida deixar para seus herdeiros sempre mais do que recebera de seus pais. Não havia espaço para a autocomplacência.
Fazendo uso do princípio da igualdade entre a população e seus dirigentes, na época da República foi estabelecido um cursus honorum, ou seja, qualquer pessoa que demonstrasse possuir as capacidades necessárias poderia fazer carreira como funcionário público, e crescer profissionalmente. Dessa forma, os que chegavam ao poder conheciam perfeitamente o funcionamento interno da organização desde os estágios mais baixos.
Assim, no longo prazo, "a liderança institucional se impõe sobre a carismática, porque se alimenta de líderes.
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| 05/11/2007
Jogue seu CV fora
Quem acha que só precisa ser conhecido quando estiver em busca de emprego, e por isso, prefere não ler este texto; deve também pensar que um belo currículo e alguns cadastros na internet, bastam para a recolocação no mercado. Esta combinação pode até dar certo, mas, muitas vezes, são posições desalinhadas com as expectativas do profissional.
Rasgar ou jogar o currículo fora é mera força de expressão. Entretanto, não é a única e melhor forma de criar visibilidade no mercado. O currículo é a formatação da experiência profissional. Deve ser bem elaborado, mas tem a sua hora certa de entrar em cena.
Por isso, o mais importante é estar atento ao mercado, informado, atualizado e mantendo contatos. Nada melhor do que cultivar sua rede de relacionamentos para ser admirado e reconhecido em sua empresa e, ao mesmo tempo, manter a empregabilidade em alta.
Participe de eventos, feiras, congressos, almoços, grupos de debate, churrascos, atividades esportivas, entidades filantrópicas e de inclusão social. Quando possível, envolva sua família. Converse com o porteiro, com o jornaleiro, com o empregado doméstico etc. Dê atenção as PESSOAS. Gere e transmita credibilidade e simpatia; pois lembrarão de você com admiração. E isto é para todos, independente de posição hierárquica: do servente ao presidente.
A vida e as coisas do mundo não se resumem naquilo ou naqueles que você já conhece. Não existe apenas você, há outras pessoas. Não existe apenas a sua casa, há vizinhos. Não existe apenas o seu automóvel, há o trânsito. Não existe apenas a sua empresa, há o mercado. Você não está sozinho, portanto, não se isole.
Estimule seus subordinados a agirem desta forma. Tenha e dê a eles a oportunidade de enxergar o mundo e criar referências. Assim, trabalharão com maior visão, valorizarão mais o emprego e importarão novos conceitos para a empresa.
Obviamente, o tempo deve ser bem administrado, pois também é preciso atingir os objetivos na empresa em que se trabalha. Mas, além do tempo cronológico, existe dentro de cada um de nós, o relógio das emoções e dos valores. Não o deixe parado, pois é muito bom ser bom pai, boa mãe, bom filho, boa filha, bom marido, boa esposa, bom colega de trabalho...
E o que isso tem há ver com empregabilidade? As pesquisas indicam que a rede de relacionamento representa cerca de 70% das oportunidades de mercado e quem estiver nela terá muito mais visibilidade e será lembrado e recomendado com mais frequência.
Talvez você agora esteja pensando quão difícil é ser assim. Às vezes, também acho. Mas procure aperfeiçoar-se e trabalhar isso. Crie você mesmo suas chances. Construa o sucesso agora, principalmente, dentro de sua empresa. Hoje, as competências técnicas, experiência, responsabilidade, comprometimento, escolaridade, habilidades, eficiência... etc, não são os únicos diferenciais em um bom profissional. Além de bons profissionais, as boas empresas procuram também por boas PESSOAS. Eu conheço algumas e o mercado as valoriza. Pense nisso!
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| 19/09/2007
Mercado estende tapete para "Cinquentões"
Em alguns setores os aposentados, por serem experientes, se tornam "queridinhos" das empresas. Um exército de 3,9 milhões de pessoas com mais de 50 anos de idade já trabalha nas maiores capitais brasileiras. É gente suficiente para ocupar todo o comércio destas regiões metropolitanas. Nos últimos cinco anos, pelo menos 1,2 milhão desses profissionais mais experientes entraram no mercado, num ritmo que supera em mais de duas vezes o da média.
A população ocupada nas metrópoles aumentou 20% desde 2002, enquanto as vagas para pessoas da faixa etária mais velha investigada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) tiveram um crescimento de 50%.
Cada vez menos presentes no universo dos desempregados, são queridinhos das empresas. A taxa de desemprego deles, segundo o último dado do IBGE, de 2006, é de 3,9% da População Economicamente Ativa (PEA), enquanto a taxa média é de 9,5%. Entre pessoas com mais de 60 anos, a taxa cai para 2,7%.
O fenômeno da volta dos aposentados ao batente deixou de ser apenas uma conseqüência da busca por mais renda familiar. Agora são as empresas que tiram os velhinhos de casa, para suprir a mão-de-obra qualificada que não encontram nos mais jovens, como reitera o coordenador da Pesquisa Mensal de Emprego, Cimar Pereira.
Há cinco anos, a Pesquisa Mensal de Emprego (PME) identificou que 15% da força de trabalho era formada por pessoas com mais de 50 anos. A última PME, referente a julho deste ano, mostra que os mais idosos já são 19% do mercado. "É um problema de qualificação. Alguns pólos industriais sofrem o inverso do desemprego; precisam de profis-sionais especializados e não encontram, como é o caso do setor de petróleo, no Rio". No estado fluminense, responsável por 85% da produção de petróleo, pessoas com mais de 50 anos dominam 23,4% do mercado de trabalho. A proporção de trabalhadores mais velhos é bem menor nas outras capitais. Em São Paulo, são 17,5% da força de trabalho.
A demanda por pessoas mais experientes fez o desemprego entre os mais velhos recuar. Cerca de 6,5% dos desempregados são pessoas com mais de 50 anos, o percentual é praticamente o mesmo desde 2005. No ano anterior, o percentual chegara a 7,1%.
De 2002 a 2006, período em que o IBGE investigou a evolução do mercado de trabalho entre as pessoas com mais de 50 anos, somente este grupo etário ampliou participação no total de empregados. O IBGE concluiu também que este grupo mais experiente ganha salários cerca de 36% maiores que a média da população.
O retorno ao serviço começou por causa da queda dos salários, que levou muitos aposentados a complementar o orçamento familiar. Em 2003, por causa desta procura, o desemprego entre os mais velhos subiu para 7%, bem mais que os 5,8% verificados em 2002. Cimar Azeredo lembra que a volta ou a permanência no mercado, muitas vezes, é provocada, ainda, pela necessidade. "O trabalhador retarda a aposentadoria, muitas vezes, porque a aposentadoria é muito menor do que o salário, junto com gratificações."
Extraído de: Gazeta Mercantil/Caderno A - Pág. 4 - 27/08/2007
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| 20/08/2007
Para Obter Comprometimento
Ainda existem organizações que acreditam que basta assinar um contrato de trabalho e pagar o salário em dia, para que todos os funcionários comprometam-se com a empresa, façam seus trabalhos corretamente e se interessem por melhorias contínuas.
É, tem adultos que ainda acreditam em Papai Noel...
Esta visão simplista do comportamento humano na empresa já caiu por terra desde 1927, quando Elton Mayo "descobriu" que o que fazia a produção aumentar e melhorar era a possibilidade que o ser humano tem de satisfazer sua escala de necessidades no ambiente de trabalho, principalmente as de relacionamento humano, tratamento adequado, reconhecimento e recompensa. De lá para cá, todas as pesquisas sobre motivação reafirmaram isso, contribuindo para clarear e aumentar o conhecimento sobre o assunto.
Outra questão importante, para garantir o comprometimento, refere-se à coerência entre discurso e prática. Muitas são as empresas em que seus dirigentes apregoam filosofias belíssimas, mas na prática cotidiana comportam-se de forma completamente contrária ao que apregoam.
Muito se fala em qualidade, mas pouco se pratica a qualidade no relacionamento entre dirigentes e empregados. Muito se fala de participação, mas pouco se escuta a opinião e os sentimentos dos empregados. Muito se fala em comprometimento, mas pouco motivo se dá para que os empregados comprometam-se.
- Vista a camisa! - dizem os dirigentes.
- Mas, que camisa? Essa aí, feia e amassada? - perguntam os empregados.
- Ah, essa eu não visto. Queria era vestir outra, a que foi prometida quando cheguei aqui - retrucam eles.
Mas, quem os ouve?
Coerência, congruência, crenças e valores adequados. Respeito aos empregados. Motivação contínua. Muita e boa comunicação. Reconhecimento e recompensa. Sistema de conseqüências adequado. Participação nos resultados financeiros. Avaliação e feedback. Treinamento e Desenvolvimento. Possibilidade de crescimento e carreira. Diálogo. Alegria. Clima positivo. Tratamento justo. Outras coisinhas mais e pronto! Consegue-se comprometimento, qualidade de trabalho e muita produção.
Reflita sobre as seguintes perguntas e você saberá se há motivos ou não para que os funcionários da sua empresa comprometam-se com o negócio.
* Você realmente conhece as pessoas da sua empresa?
* Há afetividade nas relações interpessoais?
* Como estão sendo liderados?
* A comunicação flui com clareza?
* Qual a imagem que a empresa tem para os seus funcionários?
* Alguém na empresa possibilita que os funcionários desenvolvam as competências necessárias para o desempenho de alta performance?
* Existe a prática do feedback?
* Os colaboradores são valorizados pelos resultados alcançados?
* A criatividade é valorizada?
* Todos sentem que estão no mesmo barco?
* E ainda, todos estão na mesma direção?
Não esqueça, principalmente, de que os objetivos empresariais só serão alcançados com o trabalho de pessoas motivadas e satisfeitas. E que, para alcançar os objetivos organizacionais é necessário que haja espaço para que funcionários possam alcançar seus objetivos individuais. É uma relação de causa e efeito. Muitas organizações procuram, em primeiro lugar, motivar e encantar seus funcionários e o restante ficará por conta deles.
E a área de Recursos Humanos, que papel tem nisso tudo?
Algumas empresas possuem o setor de Recursos Humanos apenas para executar as tarefas relacionadas ao cumprimento das exigências legais trabalhistas e realizar o recrutamento e a seleção de pessoal para trabalhar na empresa. Muitas nem crêem que os profissionais de Recursos Humanos sejam capazes de contribuir com mais do que isso.
Vemos muitas organizações que não se dão conta que poderiam trabalhar para conseguir criar um clima de trabalho capaz de acionar, nos colaboradores, o desejo de contribuir mais e se comprometer verdadeiramente com a empresa.
O setor de Recursos Humanos pode e deve trabalhar alinhado ao negócio da empresa, contribuindo para tornar realidade os sonhos e as expectativas do negócio. Mas para que isso seja possível, é necessário mais do que competência dos profissionais da área. Precisa que o "dono" do negócio tenha o RH como parceiro na missão de conseguir o comprometimento de todos. Acredite que isso é possível e delege aos profissionais de Recursos Humanos a missão de desenvolver estratégias e ações que possibilitem resultados nesse sentido.
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Textos disponível em: http://www.rhsocial.com.br/rhsocial/materia.asp?cod_materia=22
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| 19/07/2007
O que é o 'coaching'?
O coaching corresponde a atuações do líder norteadas por um valor supremo: ajudar os outros a trilharem o seu próprio caminho de autodesenvolvimento. Estamos, portanto, perante de um entendimento da liderança baseado numa relação "adulto-adulto". Já não é ao líder que compete descobrir o que é melhor para os subordinados - isso é algo que compete a cada um deles. Cabe-lhe ajudar cada colaborador a descobrir a forma de expressar melhor os seus talentos. Dois significados do termo coaching ajudam a compreender a sua aplicação ao mundo das organizações: por um lado, coach é o treinador, aquele que ajuda os seus pupilos a desenvolverem as suas capacidades. Por outro, é um meio de transporte, o que explica o processo de autodesenvolvimento como uma viagem de descoberta e melhoria.
O coaching pode ser tomado como um processo que visa fomentar no colaborador o conhecimento de si mesmo e impulsionar o desejo de melhorar ao longo do tempo, bem como a orientação necessária para que a mudança se produza.
Trata-se, portanto, de uma filosofia de liderança que assenta na idéia de que o desenvolvimento e a aquisição de competências são processos contínuos e da responsabilidade de todos, e não apenas episódios limitados no tempo. A lógica do coaching tende a ser privilegiada nas organizações genuinamente focada no aprendizado, nas quais a responsabilidade pelo desenvolvimento é pessoal, embora apoiada pela organização.
Como atua, na prática, um coach na relação com o seu colaborador? Múltiplas ações podem ser consideradas:
- Ajuda-o a aprender - mais do que ensinar;
- Ajuda-o a descobrir as áreas em que o seu potencial de desenvolvimento é maior;
- Ajuda-o a desenvolver a sua inteligência emocional; e a fazer opções, a descobrir e a definir as suas metas; a analisar os erros e os modos de ultrapassá-los;
- Coloca-se ao serviço - não controla;
- Propicia a geração de meios que permita com que o colaborador supere-se a si próprio; dando informações que lhe permita optar e decidir; fazendo uma crítica construtiva, fornecendo feedback;
- Gera orgulho nas realizações e reconhecimento do mérito do colaborador; induzindo-o a aproveitar todo o seu potencial;
- Inspira confiança, monitoriza o seu desempenho, motiva-o, não lhe impõe soluções, não julga, reconhece a independência e a autonomia do colaborador;
- É competente e empenhado; é prudente; respeita-o e é sincero na relação;
- Propõe desafios concretizáveis, assim como sentimentos de segurança; revela abertura de espírito; e é paciente - mas sem perder o norte na pro-atividade.
Em suma, o coaching refere-se a uma categoria de comportamentos baseados em um claro conjunto de valores, que são: o autodesenvolvimento, o respeito e a autonomia. A sua popularidade "explode", não por acaso, num momento em que os elevados níveis de educação dos profissionais tornam desaconselhados os modelos tradicionais de chefia, nos quais um mandava e outro obedecia. O coaching é, nesta perspectiva, mais um sintoma da grande mudança em curso no mundo das empresas que têm no conhecimento o seu recurso principal: organizações complexas com pessoas simples vão dando lugar a organizações simples com pessoas complexas - e capazes de apostar no seu próprio desenvolvimento, com o apoio da organização onde trabalham, para bem do seu emprego atual e da sua empregabilidade futura.
Miguel Pina e Cunha é Diretor de MBA da Universidade Nova de Lisboa
Texto Disponível em: http://dn.sapo.pt/2006/o3/24/economia/o_e_o_coaching.html
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| 15/06/2007
A Travessia do Rio
Em um largo rio, de difícil travessia, havia um barqueiro que atravessava as pessoas de um lado para o outro.
Em uma das viagens, iam um advogado e uma professora.
O advogado pergunta ao barqueiro:
- Meu caro barqueiro, você entende de leis?
- Não, senhor - responde o barqueiro.
E o advogado, compadecido:
- É uma pena... Você perdeu metade da vida!
O barqueiro nada responde.
A professora, muito social, entra na conversa:
- Seu barqueiro, o senhor sabe ler e escrever?
- Também não sei, senhora - responde o remador.
- Que pena... - condói-se a mestra. Você perdeu metade da vida!
Nisso, chega uma onda bastante forte e vira o barco.
O canoeiro, preocupado, pergunta:
- Vocês sabem nadar?
- Não! - responderam eles rapidamente.
- Então, é pena... - conclui o barqueiro. Vocês perderam toda uma vida!
MORAL DA HISTÓRIA
"Não há saber mais ou saber menos: há saberes diferentes".
(Paulo Freire) Todo trabalho é digno e deve ser respeitado. Pense nisso e valorize todas as pessoas com as quais tenha contato.
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